Aménagement paysager Brewster-Seaview ltée

Cas synthèse: Aménagement paysager Brewster-Seaview ltée

 Analyse: 

 Conditions de départ: 

- Joe, même en étant le dirigeant de l'entreprise, travaille avec son équipe sur le terrain et s’habille comme eux. Il est très ouvert, chaleureux et manifeste très rarement son autorité. Il tolère que les employés soient en retard de 10-15 minutes. Il aide les employés s’ils manquent de qualifications ou si la qualité du travail n’est pas à la hauteur.

- Il y a une seule équipe composée de 5 travailleurs (âgé entre 17 et 20 ans)

- Politique de l’entreprise : ceux qui travaillent fort seront réembauchés avec un plus gros salaire l’été suivant. - Les employés peuvent eux-mêmes décider qui effectue telle tâche à telle maison, ils décident du rythme de travail, du temps nécessaire pour chaque maison. Ils peuvent utiliser leurs propres idées et méthodes. De plus, ils sont libres de parler pendant le travail.

- Les employés ont un sentiment de responsabilité par rapport à leur travail et un sentiment de fierté à l’égard de leur travail.

- Les employés passent leur temps à vérifier et revoir chaque tâche pour s’assurer que tout est parfait (perfectionniste).

- Période de dîner flexible de une heure jamais au même moment en fonction des besoins et les employés ont le droit de faire une pause au besoin.

- Atmosphère de travail très détendue et conviviale, Joe accepte que les clients parlent aux employés pendant qu’ils travaillent.

- Production supérieure à celle des autres compagnies de 15%

 Modification des conditions (l’été suivant): 

- Joe ne travaille plus avec son équipe sur le terrain.

- Maintenant, il y a 10 travailleurs divisés en deux équipes: les anciens et les nouveaux. Il y a 1 camion de plus et 2 superviseurs qui ont 23 et 24 ans.

- Les deux superviseurs ont la liberté de gérer leur équipe de la façon qu’ils désirent pourvu qu’ils respectent l’horaire de Joe.

- Les superviseurs ne tolèrent aucun retard, l’horaire du dîner est non flexible pour tout l’été.

- Les employés n’ont plus le droit d’aller prendre une collation dans le camion pendant la journée. - Les superviseurs sont pointilleux, conduisent toujours le camion et décident quand l’équipe va manger sans consulter les employés. Ils n’aident jamais les employés à décharger les outils. À la place, ils observent les employés en train de le faire.

- Les employés sont constamment surveillés par leurs superviseurs. À chaque maison, les superviseurs donnent des tâches précises à accomplir en disant comment ils veulent qu’elles soient faites. Ils disent aux travailleurs combien de temps ils doivent passer à chaque maison et refusent que les travailleurs parlent ensemble sauf si c’est pour le travail ou avec les clients

- Les superviseurs ne font aucunement confiance aux employés.

 Symptômes : 

- Baisse de production de l’entreprise: le 15 juillet, la productivité globale de la compagnie est de 5% inférieure à la normale. Donc, 20% inférieurs à la même date l’an dernier.

- L’ambiance, le climat au travail et l’attitude des employés sont devenus négatifs.

- Les employés ont commencé à détester les nouveaux superviseurs et négligent leur travail.

- Les «anciens» employés ont perdu l’intérêt pour le travail et les «nouveaux» aussi, mais moins sévèrement que les «anciens», maintenant ils ont peu d’enthousiasme. - Personne ne veut faire d’heures supplémentaires, mais avant c’était l’inverse.

- Le rythme de travail a continué à ralentir parce que les superviseurs prennent encore moins les employés au sérieux.

 Problèmes : 

 Problèmes liés à Joe 

- Joe est un bon leader, mais il semble avoir de la difficulté dans son nouveau rôle de gestionnaire.

- Il  embauche des superviseurs à l’externe que personne ne connaît à la place de recruter à l’interne des travailleurs expérimentés qui connaissent déjà le boulot et qui ont déjà le respect de leurs pairs.

- Il ne sait pas quoi faire des plaintes des employés, il n’impose pas son autorité aux superviseurs pour mettre les choses au clair. L’information ne circule pas entre Joe, les superviseurs et les employés.

- Joe ne se rend pas compte que les superviseurs ne forment pas les nouvelles recrues alors il y a un manque de supervision de sa part. Même s’il ne supervise plus directement les équipes, il doit quand même superviser le travail des superviseurs.

- C’est seulement lorsque Joe s’aperçoit que les performances commencent à diminuer et que le rythme de travail a ralenti qu’il décide d’agir et de faire un suivi auprès des superviseurs et des employés. Il doit être proactif et éviter d’agir seulement lorsqu’il commence à y avoir des problèmes.

- Avec la croissance de son entreprise, Joe a sous-estimé ce qui contribuait au succès de son organisation, soit la culture et les valeurs de l’entreprise. Il a fait l’erreur de déléguer les yeux fermés la gestion des employés en supposant que les superviseurs joueraient le même rôle que lui lorsqu’il gérait les employés sur le terrain. Il s’est détaché complètement des activités et a remis le cœur de son entreprise aux mains de jeunes superviseurs inexpérimentés.

- Joe a commis plusieurs erreurs lors du processus de recrutement de ses deux superviseurs. Premièrement, il a limité l’attraction des candidatures en affichant l’offre d’emploi seulement dans les journaux sans afficher le poste à l’interne. Deuxièmement, il a effectué des entrevues très informelles comme s’il recrutait des travailleurs et a omis d’évaluer les habiletés de gestions. Il semble s’être fié davantage au parcours académique dans le choix des candidatures et a sous-estimé l’expérience de travail, la compatibilité culturelle ainsi que les valeurs des candidats. Joe fait donc une erreur de perception par effet de halo alors qu’il base son jugement sur le seul fait que les deux superviseurs ont obtenu un diplôme universitaire. - Joe ne semble pas avoir bien clarifié ses attentes à l'égard de ses nouveaux superviseurs et n’a pas partagé les valeurs de l’entreprise qui leur ont valu du succès.

- Après que Joe ait rencontré les superviseurs, ses derniers ne changent pas leur manière de travailler et de gérer les équipes. Donc, Joe a de la difficulté à bien communiquer l’information et à utiliser de son autorité.

 Problèmes liés aux employés 

- Les employés sont insatisfaits, car leur horaire n’est plus flexible avec une gestion du temps imposée.

- Les employés sont déçus et ne comprennent pas pourquoi Joe n’a pas embauché un membre expérimenté de l’ancienne équipe pour devenir superviseur.

- Les employés ont pensé parler aux superviseurs, mais ne l’ont pas fait…à la place ils se parlent entre eux et se plaignent directement à Joe par effet de substitution en ne respectant pas la hiérarchie de l’entreprise.

- Ils ont peu d’interactions sociales avec les superviseurs, alors aucun lien d’amitié ne se développe sauf entre les deux superviseurs eux-mêmes.

 Problèmes liés aux superviseurs 

-Le style de gestion des nouveaux superviseurs est directif et non de soutien et participatif comme par le passé. Il ne suscite pas l’engagement. Par leur style de gestion, ils n’arrivent pas à motiver les employés. Ils dictent les horaires de travail et les façons de faire, ce qui limite la créativité des employés et leur engagement. Les employés n’ont plus le même sentiment d’appartenance qu’avant.

- Il semble y avoir de l'ambiguïté dans la description de poste des superviseurs alors ils exercent l’emploi comme bon leur semble, mais cela entraîne des problèmes.

- Les superviseurs prennent les employés encore moins au sérieux après leur rencontre avec Joe à la place de faire des efforts pour améliorer les choses suite à cette rencontre.

- Les superviseurs n’ont pas le respect des employés, car ils ne participent pas aux tâches physiques et ne font que diriger.

- Les deux superviseurs sont incapables de respecter l’horaire et de régler les plaintes des clients par rapport à la qualité.

- Les superviseurs précisent les tâches alors que les travailleurs connaissent déjà le boulot. Lorsque le travail est relativement clair, il n’est pas bon de trop préciser l’information, car sinon l’employé pense qu’on le prend pour un idiot. - Il n’y a pas d’empathie de la part des superviseurs, ils dirigent les employés des équipes sans se soucier de ce que leurs employés peuvent vivre ou ressentir.

- Il n’y a aucun encouragement ni reconnaissance de la part des superviseurs. Les employés ont perdu l’intérêt et la motivation d’effectuer du temps supplémentaire. Cela a pour conséquence que les employés ne se soucient plus de la qualité de leur travail ni de la satisfaction du client. Ils veulent simplement faire leur quart de travail et n’ont plus de plaisir à travailler.

- Les superviseurs n’ont pas formé les nouveaux employés, car ils ne détenaient pas les compétences techniques pour le faire.

- Les superviseurs manquent de sang-froid et de tact lorsqu’ils crient aux employés afin qu’ils atteignent leurs quotas de travail. L’année précédente, les employés étaient habitués à une approche plus paternaliste et compréhensive et les choses allaient bien.

- Les superviseurs n’ont pas eu l’idée d’impliquer les membres de l’équipe expérimentée dans leurs décisions et d’en faire des alliés.

 Problèmes communs 

- Il y a un énorme contraste à l’égard de l’atmosphère de travail en comparaison à l’an dernier. Elle est trop structurée et formelle contrairement à l’été précédent. Les employés aimaient l’ancienne façon de procéder et les résultats étaient bons.

- L’équipe des nouveaux ne savent pas comment effectuer le travail, ils n’ont pas l’expérience ni la formation adéquate pour être autonome et pour bien performer. L’équipe des anciens ne peut pas aider l’équipe des nouveaux, car ils ont eux aussi leur propre quota à respecter.

-  Les objectifs semblent être davantage axés sur la tâche individuelle plus qu’auparavant, ce qui ne favorise pas le travail d’équipe. Les employés n’ont aucun intérêt à aider leurs collègues et le climat de travail est négatif. De plus, il n’y a aucune transparence dans les communications, ce qui mine le climat de confiance.

- Si on pense aux freins à la carrière d’un bon gestionnaire, les deux jeunes superviseurs semblent détenir plusieurs caractéristiques soit la difficulté à s’adapter, l’arrogance, la difficulté à bâtir des équipes, le manque d’écoute et style de gestion trop directif.

 Lien avec la matière du cours : 

 Chapitre 1 

- Le climat organisationnel est la perception qu’ont les employés de leur milieu de travail. Les employés ont connu un gestionnaire passif avec une ambiance amicale ainsi que beaucoup d’entraide. Suite aux changements, le climat a été modifié et la confiance, le respect, l’entraide et l’équité ont disparus.

- Le gestionnaire est la personne dont la tâche est de soutenir les efforts des employés, il offre donc un soutien direct. Joe joue le rôle du leader et les causes du problème suite aux changements organisationnels sont dues aux nouveaux superviseurs ainsi qu’à Joe qui n’offre pas beaucoup de soutien et qui ne semble à être en mesure de régler les conflits.

- Les fonctions du gestionnaire consistent en quatre éléments soit planifier, organiser, diriger et contrôler. Les cadres doivent superviser et diriger les chefs d’équipe puisqu’ils représentent la direction. Joe n’a pas su exercer ses fonctions de gestionnaires correctement puisqu’il a perdu le contrôle des superviseurs et de ses équipes de travail. Il a toléré un changement de gestion drastique sans y apporter les correctifs nécessaires. Il n’était plus sur le terrain afin de motiver ses employés en omettant de s’informer auprès des travailleurs pour faire un suivi de l’ambiance générale.

- Un leader est une personne qui réussit à faire faire quelque chose aux autres de leur plein gré puisque ceux-ci adhèrent aux idées et aux valeurs de cette personne. Joe est un bon exemple d’un leader qui a su partager ses idéologies et ses valeurs.

 Chapitre 2 

- La conscience de l’autre est la connaissance des préférences, styles et traits de personnalité d’autrui. Les employés appréciaient beaucoup le style de gestion de Joe, l’ambiance, le climat amicale et les deux superviseurs auraient dû s’informer sur les éléments auxquels les employés tenaient particulièrement afin de les conserver ou de trouver un compromis pour favoriser le changement.

 Chapitre 4 

- Il y a un effet de contraste important dans le style de gestion puisque les employés ont connu Joe, patron passif, participatif, amical. Or, les deux superviseurs jouent un rôle plus sévère en terme de supervision.

 Chapitre 5 

- Théorie Bifactorielle de Herzberg: Cette théorie distingue les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction. Certains facteurs d’insatisfaction sont présents dans l’entreprise tels que la qualité de l’encadrement, les nouvelles conditions de travail et la relation des superviseurs avec leurs subordonnées.

- Le modèle de fixation des objectifs est un processus de mise en forme des objectifs ou des cibles que les travailleurs doivent atteindre. Auparavant, Joe élaborait des objectifs en laissant les employés gérer leur temps pourvu que le travail soit fait. Il était donc motivant pour les employés d’atteindre ces objectifs.

- Théorie de l’autodétermination explique que le type de motivation est fonction du degré d’autodétermination dont dispose l’individu ce qui entraîne des conséquences individuelles positives telles que l’engagement, le bien-être, le rendement, etc. Lorsque Joe travaillait sur le terrain, il exploitait bien cet aspect puisque ses employés étaient engagés dans leurs tâches. Par contre, les superviseurs ont retiré toute autonomie et ont réduit les relations positives qu’il y avait entre les employés.

 Chapitre 6 

- Processus de gestion du rendement se décline sous quatre étapes. Tout d’abord, il est plus facile de faire comprendre nos attentes face au rendement de l’entreprise en établissant des objectifs clairs et mesurables. Deuxièmement, il faut mesurer le rendement afin d’être en mesure de dire si nos objectifs sont réalisables. Troisièmement, peu importe la situation de nos objectifs (atteint ou non), il faut donner des rétroactions afin que les employés puissent ajuster leur performance en conséquence. Enfin, il faut inclure l’évaluation du rendement dans la gestion des ressources humaines, mais cette étape ne s’applique pas à ce cas. Par contre, il y a des lacunes concernant les trois premières étapes.

 Chapitre 7 

- Exploiter les recommandations des employés expérimentés du milieu est important pour favoriser l’intégration. Les superviseurs n’ont pas su exploiter l’expérience de certains afin d’aider leur propre intégration en conservant des éléments que les employés apprécient, mais en apportant différents changements.

- Les deux équipes interfonctionnelles formées souffrent du syndrome de la compartimentation puisqu’il y a plusieurs problèmes suite à la décision des superviseurs d’interdire aux employés de communiquer entre eux. De plus, la communication entre les employés et les superviseurs a été réduite au minimum puisque les travailleurs vont maintenant voir Joe directement. Cela entraîne plusieurs problèmes de communication dans l’entreprise.

 Chapitre 8 

- Le leadership partagé est la responsabilité collective partagée entre tous les membres et la satisfaction des besoins du groupe en matière de tâches et de relations harmonieuses. Les employés les plus expérimentés avaient comme devoir d’aller parler aux superviseurs pour leurs indiquer ce qui selon eux ne fonctionne pas bien puisqu’ils représentent l’opinion des employés et que certains sont trop timides pour se plaindre.

 Chapitre 9 

- En ce qui concerne les stratégies d’influence interpersonnelle, Joe utilisait l’amabilité en dégageant de bonnes impressions, de bonnes volontés et la flatterie. Il utilise aussi la reconnaissance, suite aux bonnes performances de son équipe et il laisse également les jeunes décider de leurs tâches ainsi que de leur période de pauses, de dîner, etc.  Chapitre 10 

- Théorie des échanges leader-membres: Des relations leader-membres de moindres qualités sont associées à des résultats négatifs en matière de travail, notamment à un faible dévouement et à une insatisfaction accrue, à un sentiment intense d’injustice, à un rendement médiocre et à un stress élevé. Tous ces effets sont présents dans le cas présent suite au nouveau style de gestion des superviseurs.

- Le substitut du leadership: les superviseurs ont remplacé l’influence du leader, soit Joe, la rendant moins nécessaire. Par contre, ils agissent davantage comme des gestionnaires alors qu’ils devraient agir en tant que leader. (Joe, pour sa part, devrait agir en tant que gestionnaire et non en tant que leader)

- Selon la théorie du cheminement critique de House, le leadership de soutien est celui qui correspond au style de Joe. Il accorde la priorité aux besoins et au bien-être des subordonnés et favorise l’instauration ainsi que le maintien d’un climat de travail amical.

- Selon Jacques Santini, un leader est proche et humain, il veut la croissance de l'autre et cela dans l'écoute, la confiance, l'humour et l'accessibilité. Cette définition est tout à fait en lien avec le comportement de Joe. Il est très proche de son équipe. Il est très ouvert à ce que chacun propose de nouvelles idées et de nouvelles méthodes de travail. Joe fait grandir son équipe, car lorsqu’un membre n'a pas les compétences pour accomplir une tâche, il est toujours là pour le soutenir et l'aider. Il est également reconnaissant et prend le temps de complimenter lorsqu'un travail est bien fait. Joe n'est pas forcément sous les projecteurs et ne domine pas, il travaille avec son équipe en réalisant les mêmes tâches qu'eux. Ils les traitent comme des égaux. Toute l’équipe travaille avec humour, ils font des farces et discutent entre eux sans nuire à leur travail.

- Si l'on se fie aux études réalisées par l'Université du Michigan et celle de l'Ohio, Joe est un leader de type «axé sur les travailleurs». Son style de leadership est donc axé sur la considération pour autrui. Il est très sensible à ce que ressentent ses subordonnés et s'efforce de les satisfaire. Le bonheur de ses employés compte énormément pour lui.

 Chapitre 12 

- Effet de motus: Certains membres expérimentés de l’équipe garde le silence pour éviter des conflits, ils n’osent pas se plaindre aux superviseurs (supérieurs immédiats) de la situation soit pour ne pas qu’il y ait de rancune ou seulement pour éviter de faire des vagues.

 Chapitre 13 

- Il y a un conflit de fond puisqu’il y a un désaccord fondamental sur les moyens d’atteindre les objectifs en raison des changements au style de gestion qui déplaît énormément aux employés. De plus, ce même problème occasionne des conflits émotionnels puisque les employés sont en colère que Joe ne réagissent pas à leurs plaintes: «Nous avons commencé à détester les nouveaux superviseurs et il a fallu peu de temps pour que nous perdions intérêt dans le travail lui-même.».

- Il y a présence de «conflit intergroupe», puisque suite à l’embauche des superviseurs, l’entreprise s’est divisée, les employés dans un camp, les superviseurs et Joe dans l’autre. - Le conflit présent dans le cas est un conflit vertical opposant des personnes de paliers hiérarchiques différents soit employés et supérieurs.

- Conflit interpersonnel entre les nouveaux superviseurs et les anciens employés. Le nouveau système imposé ne semble pas provenir des directives de Joe, les employés se sentent manipulés et cela crée de la tension entre les employés et les superviseurs, ce qui entraîne une baisse de motivation.

 Chapitre 14 

- Le propriétaire de l’entreprise n’a jamais été axé sur les tâches ni sur le contrôle des processus. Les tâches étant relativement simples, il donnait des conseils pour travailler efficacement, mais n’imposait aucune manière précise d’effectuer une tâche. Les superviseurs, en revanche, ont tenté d’imposer certaines manières de faire. Les superviseurs ont profité de la formalisation afin de s’acquitter de tâches complexes, ils ont évité toute implication manuelle sur le terrain, en se servant des politiques et procédures qu’ils ont eux-mêmes instaurées.

 Chapitre 15 

- Joe souffrait du scénario de gestion. Il avait pris habitude de gérer son entreprise d’une certaine façon et il était toujours sur le terrain avec ses employés. De cette façon, en s’attachant à ce qu’il a déjà vu et appris, Joe ne voyait pas ce qui se passait vraiment et était incapable de désapprendre. Il ne jouait pas un rôle de gestionnaire, mais plutôt un rôle de leader, et ce, même dans ses nouvelles fonctions.

 Chapitre 16 

- Culture organisationnelle: La première dimension de la culture d’une organisation, la culture apparente correspond à « la manière dont on fait les choses ici ». Avec le vent de changement actuel qui frappe l’organisation, les employés sont loin d’être réceptifs au changement, car ils aimaient l’ancien style de gestion. La deuxième dimension est les valeurs communes, celles-ci transforment des activités routinières en activités importantes et appréciables. Le travail d’aménagement paysager peut être redondant, mais les employés appréciaient exercer ce travail ensemble. La troisième dimension est l’hypothèse commune, consiste dans le fait de parler au « nous », pour que les membres de l’équipe ressentent un sentiment d’appartenance envers leur groupe. Cet aspect s’appliquait bien lorsque Joe était sur le terrain avec son groupe.

 Chapitre 17 

- Décristallisation/Recristallisation: Joe a commis l’erreur de sauter directement à l’étape de l’instauration du changement en oubliant celle de la décristallisation. Selon Lewin, les agents de changements sont portés à aller trop vite: ils sautent l’étape de la décristallisation et commencent tout de suite à modifier les choses. Joe n’a pas préparé adéquatement son processus de croissance d’entreprise. Les employés ont été victimes du «syndrome de la grenouille ébouillantée», qui stipule que si on plonge une grenouille dans une casserole d’eau bouillante, elle saute immédiatement à l’extérieur; par contre, si on l’immerge dans une casserole d’eau froide qu’on amène à ébullition, elle y reste jusqu’à ce que la chaleur de l’eau la tue. C’est ce que Joe a fait.

- Stratégie de coercition: Consiste par le fait d’utiliser son pouvoir légitime afin de soumettre certaines personnes à sa volonté de changement. Cette stratégie n’est pas utilisée de la bonne façon par les superviseurs qui utilisent leur statut de supérieur négativement sur les employés.

- Agent de changement: C’est un individu qui prend en charge la modification d’un système social ou de schèmes de comportements. Vu l’expansion de l’entreprise, il est certain que des modifications s’en suivent. Par contre, les superviseurs ont joué le rôle d’agent de changement sur le terrain à place de Joe.

- L’instauration du changement: L’agent de changement prend les mesures pour transformer la situation en modifiant des paramètres comme les tâches, la structure, la technologie ou l’effectif de l’organisation.

- Partage du pouvoir: Il est très important de bien répartir les tâches entre le patron et les superviseurs. Joe a délégué du pouvoir à ses superviseurs, le problème c’est la façon dont ils l’utilisent.

- Résistance au changement: Cela désigne tout comportement ou toute attitude indiquant le refus de soutenir ou d’apporter une modification proposée. Lorsque les gens résistent au changement, ils le font pour préserver quelque chose qu’ils jugent important et qui leur semble menacé. C'est le cas des anciens employés de l'entreprise.

- Mauvais stress: consiste par des effets néfastes tant pour l’organisation que pour les individus. Les employés ont eu une baisse de performance et de motivation, ce qui a affecté directement le succès de l’entreprise en raison des nombreux changements.

 Solutions: 

-Tout d’abord, nous conseillons à Joe de retourner sur le terrain pour le reste de la saison en plaçant sur la glace son nouveau poste de gestion afin de minimiser les dégâts. Il doit remettre les choses comme elles étaient l’an dernier pour s’assurer que les employés aient envie de revenir travailler pour sa compagnie l’été prochain, mais aussi pour que les clients restent fidèles à son entreprise. Considérant que la saison est avancée, qu’il y a des plaintes de clients et que la productivité est à la baisse, il faut absolument limiter les dommages, mais Joe ne pourra redresser la situation à lui seul. Il lui faudra le soutien de son équipe.

- Nous conseillons à Joe de convoquer tous les membres de l’organisation à une réunion pour mettre les choses aux clairs. La réunion serait organisée dans un cadre amical avec des breuvages et des collations pour se terminer par une période de présentation où tout le monde pourrait apprendre à se connaître en discutant les uns avec les autres. Joe doit opter pour le processus de consolidation d’équipe puisque les employés ont perdu leur motivation. Lorsque cela se produit, il est primordial que le propriétaire, les superviseurs et les employés fassent le point, cernent les problèmes et prennent les mesures qui s’imposent pour restaurer l’esprit d’équipe. Le propriétaire de l’entreprise doit informer ses employés afin qu’ils comprennent bien les motifs du changement qu’il désire appliquer dans l’organisation. Il doit détailler les changements qu’il prévoit effectuer pour l’avenir. Il pourrait prendre en note le nom des employés qui présenteraient un intérêt à devenir superviseur dans le futur.

- En ce qui concerne la rétention des clients, il doit comprendre la nature des plaintes de la clientèle. Il peut soit les contacter un à un directement ou si les plaintes sont trop nombreuses, demander de l’aide aux membres de son équipe en qui il a confiance. Joe devrait s’asseoir ensuite avec son équipe, leur partager la nature des plaintes et les impliquer dans l’identification des solutions pour ainsi susciter leur engagement. Cette approche devrait aider à les responsabiliser. Le propriétaire pourrait déléguer la responsabilité à ces employés expérimentés en leur offrant une petite prime de responsabilité pour qu’ils contactent les clients mécontents pour obtenir de l’information considérant les plaintes en s'excusant et leur offrir un rabais pour la prochaine fois.

- Ensuite, grâce à son pouvoir de coercition, il doit expliquer qu’en son absence, ce sont les superviseurs qui obtiennent automatiquement son pouvoir ainsi que son autorité par intérim. Joe doit dire aux superviseurs exactement ce que les employés ont le droit de faire et ce qui est proscrit. Pour les retards, il pourrait y avoir des avertissements et après le 3e  avertissement, la personne pourrait être suspendue une journée sans salaire en suivant la gradation des mesures disciplinaires. Il est du devoir du propriétaire d’informer les superviseurs de la façon adéquate de gérer les «anciens» et d’expliquer comment il faut leur parler puisqu’ils ont déjà été sous ses ordres directs. Pour la communication entre les employés pendant qu’ils travaillent, il faut les laisser parler entre eux, car le temps passe plus vite et le travail devient beaucoup plus amusant, surtout car les tâches en aménagement paysager peuvent être redondantes et parfois physiquement difficiles. De plus, le fait de parler n’était aucunement nuisible au rendement des travailleurs, il n’était donc pas nécessaire de corriger cet élément.

- Pour la croissance de son entreprise, le propriétaire doit préparer le processus de croissance avec la décristallisation et prendre le temps nécessaire pour instaurer les changements graduellement. Par la suite, il devra intervenir de temps à autre sur le terrain pour superviser la transition ainsi que l’acceptation des changements pour y assurer le processus de recristallisation. Enfin, Joe doit encourager les succès et faire en sorte qu’à long terme le changement soit intégré au mode de fonctionnement habituel.

- Le propriétaire de l’entreprise devra travailler en étroite collaboration avec les deux superviseurs pour devenir leur mentor. De cette façon, cela favorisera leur apprentissage puisque Joe pourra transmettre sa vision, les valeurs de l’entreprise et ses connaissances de l’emploi en assurant une formation de qualité, ce qu'il faisait défaut précédemment. - Auparavant, Joe avait l’habitude de complimenter les employés avec du renforcement positif, lorsque le travail était bien fait et avec des rétroactions, lorsqu’il y avait des choses qui n’étaient pas à la hauteur des attentes. Les superviseurs doivent imiter cette approche pour encourager la main-d’œuvre à vouloir travailler pour eux, car lorsqu’on se fait seulement dire des choses négatives, cela devient extrêmement démotivant et c’est ainsi que le plaisir au travail diminue. Ils doivent également poser des questions aux employés pour savoir ce qu'ils aiment et n'aiment pas. Aussi, cela fera en sorte qu'ils apprendront à mieux connaître leurs subordonnées.

- Une bonne façon pour les superviseurs d’obtenir le respect de leurs subordonnés serait tout d’abord de mettre la main à la pâte en travaillant physiquement avec eux comme le faisait Joe. En agissant de cette manière, ils pourront agir en leader en développant de l’empathie à l’égard des travailleurs en comprenant mieux ce qu'ils ressentent durant une journée de travail physique. De plus, ils doivent traiter leurs subordonnés comme des égaux et transmettre leurs messages de façon neutre et adéquate.

- Joe devrait adopter un comportement directif afin d’obtenir de meilleurs résultats. En effet, dans de telles conditions, les employés sont disposés à accepter ce style de leadership et l’équipe devient plus performante. Il pourrait ordonner aux superviseurs d’y aller d’une gestion participative et de soutien, cela ramènerait le plaisir au travail et aura pour effet de responsabiliser les employés, d’augmenter la productivité ainsi que la qualité du travail. De plus, cela permettrait aux membres de l’équipe de continuer à proposer des idées ou de nouvelles méthodes de travail, comme c'était le cas l'été précédent. Selon la Théorie de Ressources de Fiedler, en étant directif, Joe pourrait expliquer de façon détaillée aux superviseurs les tâches qu’ils doivent accomplir et les tâches que l’équipe de travail doit réaliser. Il devrait également être précis sur la manière dont ils doivent procéder en structurant bien les activités. Il ne faut pas oublier que ce que Joe voulait au départ, c’était d’avoir du temps pour approcher de nouveaux clients et avoir plus de temps pour pouvoir se consacrer à un rôle de gestion. Donc, lorsque les superviseurs seront autonomes et compétents, il pourra enfin s’y consacrer.- Nous conseillons aux superviseurs de suivre le programme de formation  «adéquation leader-situation» pour qu’ils apprennent à devenir de bons leaders en étant capables de bien analyser les situations auxquels ils font face tout en restant en contrôle. Cette formation leur donnerait les outils nécessaires pour qu’ils soient à l’aise dans des situations difficiles et augmenterait leurs compétences. Cela évitera qu’un superviseur crie à nouveau après un employé après avoir perdu le contrôle de la situation. - Ensuite, Joe pourrait faire une passation graduelle de ses tâches et de ses responsabilités aux superviseurs. Avant, il passait six jours par semaine sur le terrain. Cela dit, il pourrait graduellement réduire ce chiffre à 4 jours, à 3 jours et ainsi de suite. Ainsi, il pourra se détacher progressivement du terrain pour se consacrer davantage à un rôle administratif de gestionnaire. Joe devra tout de même assurer un suivi fréquent pour garder un oeil sur le rendement des troupes et des superviseurs. Une visite-surprise par-ci par-là ne ferait pas de tord.

- Lors de commentaires constructifs et correctifs, Joe et les superviseurs pourraient utiliser la méthode sandwich en affirmant d’abord un point positif pour mettre la personne en confiance, le point négatif au milieu pour démontrer que quelque chose ne va pas et qu’une correction doit être faite pour que le travailleur modifie son comportement. Enfin, il faut finir avec un autre commentaire positif pour conclure la discussion sur une bonne note pour éviter de démotiver l’employé et que son rendement baisse. Les superviseurs devraient donner le privilège aux travailleurs de décider en groupe, de l’heure adéquate pour aller manger. Par contre, il faudrait seulement que tous décident de manger à la même heure.

- Pour les années suivantes, le propriétaire de l’organisation pourrait considérer l’idée que ses employés expérimentés fréquentant l’université pourraient devenir des superviseurs potentiels. En recrutant à l'interne, les employés auront une bonne raison d’accroître leur rendement s'ils veulent obtenir une promotion. Advenant le cas que les superviseurs actuels ne soient pas en mesure d’être à la hauteur des attentes et qu’une mise à pied soit nécessaire, Joe pourrait choisir deux employés d’expériences pour les remplacer, mais cette solution ne serait qu’en dernier recours.

- La compagnie pourrait utiliser une approche d’évaluation 360. Dans cette approche, les superviseurs seraient évalués par les clients, par Joe et par les employés. Les employés, eux, seraient évalués par Joe, les superviseurs et les clients. Joe pourrait ensuite avoir une évaluation plus complète de la performance de chacun de ses employés.

- Selon la théorie des caractéristiques de l’emploi, la rétroaction est l’une des cinq caractéristiques fondamentales d’un emploi enrichi. Avant le changement dans la structure de la compagnie, Joe avait l’habitude de donner des rétroactions. Suite au changement, afin d’enrichir le travail des employés de l’entreprise et ainsi augmenter leur potentiel de motivation, Joe devrait continuer d’offrir un retour d’information suffisant, clair et direct sur la qualité du travail de chacun. S’il manque de temps, il devrait demander aux deux nouveaux superviseurs de faire de même en leur proposant un style de leadership plus axé sur les personnes.- Afin de bâtir un sentiment d’équipe solide, Joe pourrait donner des objectifs d’équipe et offrir des primes d’équipe lorsque les objectifs de productivité et de qualité seront atteints. En guise de récompense, Joe pourrait amener ses équipes dîner au restaurant le dernier vendredi du mois pour les récompenser d’avoir atteint les objectifs établis par exemple. Cependant, il devra s’assurer que le restaurant n’ait pas un coût trop élevé et que la valence de la récompense soit bien perçue et acceptée par tout le monde selon la théorie des attentes de Victor Vroom. La formule de la théorie des attentes est la suivante:

Motivation = Attente x Instrumentalité x Valence = Motivation (Il est important de noter que si un facteur est égal à zéro, cela fait en sorte que la motivation sera nul).

- Joe doit établir une politique structurée à suivre pour l’intégration des recrues lorsqu’ils sont à leur début en obtenant une période de formation obligatoire avec des membres expérimentés. Ceux-ci feront du parrainage avec les nouveaux pour transmettre leurs compétences et leurs connaissances.

- Également, les deux équipes pourraient être mélangées, anciens avec nouveaux. Cette approche aura pour effet de permettre aux anciens de partager leurs compétences et leurs expériences avec les nouveaux employés en assurant leur formation. De cette façon, ils apprendront en regardant faire leurs pairs et augmenteront leurs productivités pour pouvoir devenir autonomes par la suite. Joe pourrait décider de mettre un employé inexpérimenté avec un d’expérience pour faire du «coaching». Du même coup, cela serait bénéfique et pourrait accélérer la formation des nouveaux et favoriser la cohésion ainsi que l’intégration.

- Pour encourager les employés à y aller de commentaires constructifs, Joe pourrait instaurer une boite à suggestion afin que les employés soient plus à l’aise de critiquer certains points de l’entreprise ou d’y suggérer des solutions pour l’améliorer. Ainsi, un employé recru pourrait être en mesure d’affirmer ses idées ou ses commentaires sans être jugé par ses paires ou supérieurs.

- Finalement, il pourrait y avoir un petit concours organisé entre les deux équipes avec un prix pour récompenser l’équipe gagnante. De cette façon, les deux équipes mettraient beaucoup d’efforts pour atteindre un niveau de productivité élevé en s’assurant d’offrir un rendement de qualité aux clients. Bien sûr, il faudrait que cela soit amical pour éviter que les deux équipes ne développent de la haine envers l’autre équipe.